Wie im ersten Teil dieser Beitragsserie aufgezeigt, kommen viele Marketing-Manager mit der zunehmenden Komplexität der digitalen Welt bisher mehr schlecht als recht zurecht. Hierfür sind drei Ursachen verantwortlich, die ich im folgenden näher erläutern werde:
• ungelöste methodischen Probleme im Bereich von Marktforschung und Marke
• unternehmensinterne Versäumnisse
• die Struktur des Marketing-Ökosystems

Strukturelle methodische Herausforderungen:

  • Die Marktforschung befindet sich im Umbruch. Es wird immer klarer, dass Kunden häufig nach anderen Kriterien entscheiden als ihnen selbst bewusst ist und sich diese Kriterien nur schwer mit gängigen Mafo-Methoden ermitteln lassen. Die allermeisten der 3.000 bis 10.000 Werbebotschaften, die täglich auf einen Durchschnittsbürger einprasseln (die Schätzungen variieren hier erheblich), werden primär unbewusst verarbeitet. Mit dem klassischen Funnel-Indikator „gestützte Bekanntheit“ erfasst man das Unbewusste nur partiell. Die Neuro-Marketing-Forschung ist noch zu unreif, um praktikable Lösungen zu präsentieren. Implizite und auf Beobachtung tatsächlichen Verhaltens beruhende Messverfahren, mit denen erfreulicherweise vermehrt gearbeitet wird, sind ein Schritt in die richtige Richtung. Allerdings stellt sich hier das klassische Problem der mangelnden Implementierbarkeit vieler Mafo-Ergebnisse: Auf Sample-Basis durchgeführte Analysen zu expliziten und impliziten Präferenzen in Verbindung mit Profilmerkmalen sind zwar aufschlussreich fürs Produktmanagement, aber nur bedingt wertvoll, wenn sich die Kundengruppen mit den gewünschten Zielmerkmalen nicht kostengünstig identifizieren und ansprechen lassen. Daran ist in den vergangenen zwanzig Jahren eine Vielzahl von sophistizierten Segmentierungsansätzen in der Praxis gescheitert und daran scheitern noch heute Targeting-Anbieter im Online-Bereich.
  • Wie lange Werbeeffekte anhalten, ist trotz zahlreicher Wear-Out-Studien in der Praxis meist unklar. Gemessen wird vor allem der marginale Effekt einzelner Kampagnen auf gestützte und ungestützte Bekanntheit der jeweiligen Marke. Der kumulative Effekt der Marketingmaßnahmen und ihre Wirkung (Marketing-Response-Funktion) auf das Kaufverhalten ist dagegen empirisch schwer zu greifen, da das Kundenbewusstsein einschließlich seiner unbewussten Bestandteile im Zeitverlauf nicht durchgehend erfasst wird und wohl auch in absehbarer Zeit nicht erfasst werden kann, zumindest nicht für eine hinreichend große Zahl an Verbrauchern. An dieser Stelle bedürfte es modellhafter Annahmen, an denen sich Marketingbudgetierung zu orientieren hätte (dazu später mehr im Zusammenhang mit dem Thema Marketingbudgetierung).
  • Im Kern ungeklärt ist auch die Stärke des Zusammenhangs zwischen Produktnutzen und Markenimage. Traditionell nimmt man bei einer intakten Marke eine weitgehende Identität von Markenimage und dem Produkt als konkreter Manifestation der Markenbotschaft an. Die Marke verliert vor allem dann an Kraft, wenn sie ihr Nutzenversprechen in ihrer konkreten Ausgestaltung als Produkt nicht erfüllt. Diese Theorie basiert auf der Annahme eines rationalen Verbrauchers, der den Unterschied zwischen Markenversprechen und Produktrealität objektiv vermisst. Es fragt sich jedoch, wie realistisch eine derartige Annahme ist – insbesondere bei sehr ähnlichen (Commodities) und bei komplexen, schwer zu beurteilenden Produkten. Es spricht einiges dafür, dass Markenkommunikation hier als eigenständige Kraft wirkt, die die Realitätswahrnehmung der Konsumenten beeinflusst. Damit wird die Marke sozusagen selbstreferenziell. Ein gutes Beispiel hierfür ist eine Untersuchung des Human Neuroimaging Labs (Houston) aus dem Jahre 2003, in dem Testpersonen einem Blindtest zwischen Cola und Pepsi unterzogen wurden. Mithilfe des MRI konnte nachgewiesen werden, dass das Pepsi-Produkt den meisten Probanden besser schmeckte. Erst als die Marke Cola explizit genannt wurde, kehrt sich das Ergebnis um. Die Assoziation mit der Marke löste Mehraktivität im Befriedigungszentrum des Hirns sowie in Bereichen aus, die für komplexe Beurteilungsprozesse zuständig sind. Die Marke beeinflusste bzw. überlagerte somit das Geschmacksempfinden.
  • Eine weitere Implikation dieser und ähnlicher Untersuchungen ist, dass die traditionelle Trennung von Ratio und Emotion nicht zutrifft. Marketing-Lehrbücher (siehe z.B. Meffert/Burmann, Marketing, 11. Aufl. 2012, S. 744,) unterscheiden noch heute zwischen informativer und emotionaler Werbung. Diese Kategorisierung führt in die Irre. Es werden immer Emotionen angesprochen, nur das „wie“ unterscheidet sich (siehe hierzu auch das Limbic System). Das heißt natürlich nicht, dass Werbetreibende nach Belieben derartige emotionale Beeinflussungen vornehmen können. Bei Coca Cola ist es das Resultat eines mehrere Verbrauchergenerationen umfassenden Markenaufbaus. Die systematische Erforschung dieser Phänomene und ihrer konkreten neurophysischen Ursachen steht jedoch noch am Anfang.
  • Große Fragezeichen gibt es bezüglich des Einflusses des Kontextes auf die Markenwirkung. Zwei zentrale, immer wieder diskutierte Kontextdimensionen, sind die Qualität des Mediums, in dem die Werbung erscheint, und die emotionale Befindlichkeit des Konsumenten im Moment des Werbemittelkontaktes. Letzteres scheint zentral zu sein. Ob man Werbung z.B. alleine oder zusammen mit Freunden wahrnimmt, im aufmerksamen Zustand oder müde, dürfte in der Tat Folgen für die Werbewirkung haben. Ob Werbung dagegen im Premium-Content-Bereich auch tatsächlich wesentlich nachhaltiger wirkt, wie die Premium Publisher behaupten, ist dagegen weit weniger ersichtlich. Dieses Argument dient übrigens bis heute dazu, das Thema Targeting, also Kontext-unabhängige Ansprache von Zielgruppen zu diskreditieren. Mit Blick auf das Ökosystem Markenkommunikation lohnt sich daher die Frage „cui bono“ (siehe dazu den Punkt Ökosystem).
  • Ca. 15 Jahre nachdem das Internet den Mainstream erreicht hat, existiert für Werbetreibende noch immer keine gemeinsame Währung für online- und offline-Werbemaßnahmen. Reichweite und Kontaktfrequenz werden für über Gross/Target Rating Points (GRPs) bestimmt, während online-Display Werbung über Visits und Unique Visitors gemessen wird. Beide Messverfahren erfolgen unabhängig voneinander. Nielsen und Comscore haben vergangenes Jahr eine neue Initiative gestartet, um Effekte aus Werbekampagnen plattform-übergreifend einheitlich zu messen. Dabei bilden Consumer Panels die Grundlage. Auf dieser Basis lässt sich feststellen, wie viele Konsumenten wie oft medienübergreifend mit einer Kampagne in Kontakt kommen. Also immerhin gibt es an dieser elementaren Stelle kurz- bis mittelfristig Aussicht auf Besserung.

Unternehmensinterne organisatorische Versäumnisse:

  • Datenerhebung an Kundenkontaktpunkten: Das Kundenwissen ein zentrales Erfolgskriterium fürs Marketing ist, dürfte heutzutage kaum jemand bezweifeln. In fortschrittlichen Unternehmen werden Daten zu Bestandskunden in ERP- und CRM-Systemen zwar erfasst, und idealerweise für gezieltes Cross- und Upselling sowie für Churn-Prävention genutzt. Allerdings wird in der Regel nur ein Teil aller relevanten Touchpoints als Datenquellen abgedeckt. Eine 360 Grad-Sicht der – von der Akquise bis zum Call-Center-Kundendienst, vom Online-Shop bis zum Offline Event – ist daher die absolute Ausnahme. Fragen sie mal, welche Daten es unternehmensweit wirklich ins zentrale Data Warehouse schaffen. Die Antwort dürfte ernüchternd sein. Bereits die Frage, welche Touchpoints es denn für die Kunden tatsächlich gibt und welche Bedeutung sie in der Customer Journey haben, können viele Marketingverantwortliche heute nicht seriös beantworten. Eine besondere Herausforderung stellt derzeit immer noch die Integration von Web- und ERP/CRM-Daten dar. Zumeist sind die Webdaten nicht im Data Warehouse integriert.
  • Datenerhebungsqualität und –tiefe: Kundendaten sind häufig unvollständig und veraltet. Semantische Informationen, z.B. aus Call-Center-Interaktionen liegen zwar vor, werden aber selten als Profilinformationen verwertet, obwohl dies mittels semantischer Technologien bereits möglich ist (siehe „Voice of Customer“-Lösungen). Die Analyse von Massendaten über das Produktnutzungsverhalten (soweit verfügbar) befindet sich ebenfalls in den Kinderschuhen und wird unter dem Label Big Data zur Zeit noch stärker diskutiert als praktiziert. Besonders schwer ist die Kundendatenkonsolidierung, wenn Unternehmen via Akquisitionen wachsen. Die Systemintegrationsaufwendungen sind hier zum Teil erheblich. Big Data-Technologien sind hier eine interessante Alternative.
  • Organisatorische Verankerung der Analytik: Schon seit den 90er Jahren investieren Großunternehmen in Datenanalyse bzw. analytisches CRM. Häufig wurden zu diesem Zweck zentrale Analytik-Abteilungen als Shared Service eingerichtet. Die Analytik wurde damit de facto „weggesperrt“ und residierten abseits der Business-relevanten Entscheidungsprozesse. In manchen Fällen wurde die Datenanalyse auch an die IT delegiert in Verkennung der Tatsache, dass es hier primär um methodische und nicht technische Kompetenz geht. Heraus kamen dabei unflexible Standardreports, die festgelegte KPIs in vordefinierten Formaten Entscheidern zugänglich machen. Mit Datenexploration im Sinne einer interaktiven Befragung der Daten hat dies sehr wenig zu tun. Angesichts dieser Situation haben viele Abteilungen in den letzten anderthalb Jahrzehnten eigene Analyseinfrastrukturen und –kompetenzen aufgebaut (Trend zur „Pervasive Business Intelligence“). Eigentlich eine gute Sache, aber im Ergebnis entstanden so Abteilungs-fokussierte, für Dritte einschließlich der Unternehmensführung und anderer interner Stakeholder unzugängliche Datensilos (häufig in Excel).
  • Cross-funktionaler Analyseprozess: Kundenprofilierung, Kundendatenanalyse und geschäftliche Nutzung der Analyseergebnisse ist ein in sich geschlossener Zusammenhang, der nach dem bekannten „Garbage-In/Garbarge-Out“-Prinzip funktioniert. Es bedarf daher cross-funktionaler Prozesse, das bedeutet die Einbindung von Analytik-Experten, Mafo-Fachleuten, Business-Entscheidern in MarCom, Produktmanagement, Sales etc und IT (insbesondere bei der Integration der Analytik-Infrastruktur in die führenden operativen Systeme). Der Aufbau derartiger unternehmensweiter Datenerhebungs- und analyseprozesse ist komplex, wie jede Form der Zusammenarbeit über Abteilungs – bzw. Funktionsgrenzen hinweg. Außerdem zeitigt sie üblicherweise erst mittel- und langfristig spürbare Ergebnisse. Das entspricht nicht der kurzfristigen Denkweise vieler Bonus-getriebener Manager und trägt zur Erklärung bei, worum es in diesem Themengebiet bisher nicht schneller voranging.
  • Demokratisierung der Marktforschung: Das Internet im allgemeinen und Social Media im besonderen haben die Mafo ein Stück weit demokratisiert. Produkt- und Marcommanager können heute auf viel direkterem Wege als früher Kundenfeedback einholen. Systematische Mafo wird dadurch nicht obsolet, aber ergänzt durch Verfahren, die prinzipiell allen online-Nutzern zur Verfügng stehen. Mit speziellen Monitoring Tools lassen sich Social Media-Aktivitäten gründlicher und schneller erfassen. Dennoch tuen sich viele Produktmanager schwer, die Möglichkeiten des Social Media Monitorings professionell zu nutzen. Sicher, es gibt hier noch Unsicherheiten mit Blick auf Authentizität, Repräsentativität und Reichweite der Social Media-Kommunikation, dennoch dürfen diese Punkte nicht als Ausrede für die relative Inaktivität in diesem Bereich herhalten, was aber immer noch recht häufig geschieht.
  • Modell-Platonismus: Die Realität modellhaft zu vereinfachen ist eine richtige Vorgehensweise, insbesondere in einem so komplexen Themenfeld wie Marketing. Allerdings gilt auch Einsteins Bonmot: http://www.gutzitiert.de/zitat_autor_albert_einstein_thema_einfach_zitat_23857.html: „Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher“. Produktmanager und Mediaagenturen denken da häufig anders. Eine klare Zielgruppenbeschreibung und los geht’s. Moderne online Werbung und e-Commerce bieten die Möglichkeit, nicht auf Sample-Basis, sondern mit realen Daten Zielgruppenhypothesen zu untersuchen: Wer hat wirklich geklickt und gekauft? Bei der Beantwortung dieser Fragen lassen sich immer wieder signifikante Abweichungen von den Annahmen des Produktmanagements feststellen.
  • Mangelnde Kampagnen-übergreifende Perspektive: Kampagnen sind das A und O des operativen Marketings. Leider beschränkt sich die gestalterische Perspektive vieler Marketingverantwortlicher auf diese Ebene. Die Frage, wie einzelne Kampagnen in Beziehung zueinander und – noch wichtiger – zur Marke an sich stehen, bleibt häufig offen. Das liegt unter anderem daran, dass – von großen Markenunternehmen abgesehen – eine saubere Herleitung von Markenkern und –persönlichkeit nicht oder nur oberflächlich erfolgt. Außerdem wird der kumulative Effekt der Werbemaßnahmen, also der Beeinflussungserfolg der Kampagnen-übergreifende Effekt der Kommunikation über einen längeren Zeitraum in der Regel nur durch allgemeine Indikatoren gemessen (Bekanntheit der Marke zum Zeitpunkt x). Die Wirkung einzelner Kampagnen bleibt im Dunklen. In Mehrmarken-Unternehmen verschärft sich das Problem, da ja hier Budgetallokation betrieben werden muss. Sollte dieses Jahr mehr in die Marke x oder y investiert werden und warum.
  • Eingeschränktes Produktverständnis der Kommunikationsverantwortlichen: Die meisten Unternehmen trennen klar zwischen Produktmanagement und Kommunikation. Das Produktmanagement liegt dabei an der Schnittstelle zwischen Markt und interner Produkterstellung und ist insofern gegenüber der Kommunikation in der Führungsposition. Diese Aufgabenteilung ist grundsätzlich sinnvoll. Allerdings führt sie vielerorts dazu, dass die Kommunikationsverantwortlichen im Marketing ihre eigenen Produkte zu wenig verstehen. Ein schönes Beispiel hierfür sind die Marketingbroschüren technisch ausgerichteter B2B-Unternehmen. Dort werden wesentliche Produktinformationen häufig floskelhaft verbrämt oder gar nicht erst thematisiert. Das wird dann damit begründet, dass auch im B2B-Bereich Emotionen zentral seien und man den Empfänger der Werbebotschaft nicht überfordern wolle. Der Hinweis auf die Emotionalität stimmt zwar grundsätzlich, sollte aber nicht gegen den Aufbau von Produktkompetenz im Marketing sprechen. Da Kommunikationsmanager als organisatorische Schnittstelle gegenüber Werbe- und Mediaagenturen agieren, sind sie ohne diese Kompetenz auch nur unzureichend in der Lage, ihre Dienstleister zu steuern oder gar sinnvoll auszuwählen.
  • Customer Experience zwischen allen Stühlen: In vielen Unternehmen sind sich Marketing und Vertrieb Spinnefeind. Das hat gute Gründe: Während der Vertrieb auf kurzfristigen Absatz incentiviert ist, beziehen sich Marketing-KPIs primär auf den frühen Teil des Funnels, also z.B. Markenbekanntheit und Markenimage. Bei B2C-Unternehmen bestehen häufig sogar getrennte Budget-Töpfe, so dass eine Abstimmung dieser verschiedenen Zielsetzungen kaum erfolgt. Wichtige Kundenkontaktpunkte wie Customer Service sind häufig gar nicht involviert in Entscheidungen, wie der Kunde auf seiner Customer Journey anzusprechen ist. Dieser organisatorische Split liegt quer zur Customer Experience, die eben nicht aufgeteilt werden kann, sondern ganzheitlich funktioniert.
  • Der überforderte Chef: „Marketing ist Chef-Sache“! Dieser Ausspruch ist Legion, vor allem in den Publikationsorganen der Werbewirtschaft. So sehr man ihm zustimmen muss, so verdeckt er auch wesentliche Problemzusammenhänge. Marketing – verstanden als systematisches Markenmanagement – leidet nicht primär darunter, dass der Vorstand oder der CEO unzureichend involviert ist, sondern dass die Entscheidungsbasis unzureichend ist. Marketing-Verantwortliche müssen erst mal ihre Hausaufgaben machen bevor das Top-Management sinnvoll entscheiden kann. Und Chefs müssen dies einfordern. Daran hapert es leider.
  • Strategie und Marke – zwei ungleiche Brüder: Ginge es nach den Marketing-Professoren so würden Unternehmensstrategen viel stärker in Markenkategorien denken. Sieht man von großen FMCG Brands ab, so sitzen in den unternehmensinternen Consulting- und Strategieabteilungen selten Markenexperten. Hier herrscht mehr die Denkweise von Porter/Hamel/Kim als die von Aaker/Meffert etc. Kein Wunder, denn die meisten Akteure kommen nun mal von großen Beratungsfirmen, die – sieht man von Spezialisten ab (z.B. Perrey bei McKinsey und SimonKucher & Partner) – im allgemeinen keinen dezidierten Marketinghintergrund haben. Erwähnenswert ist in diesem Kontext zudem, dass Top-Management-Karrierewege selten über die Marketingabteilung laufen (bei FMCG ist das anders).
  • Fühlen und Denken in Schieflage: Ein guter Marketier sollte zwei zentrale Fähigkeiten besitzen: Emphatie und Analytik. Das dürfte relativ unstrittig sein. Die Fähigkeit, Wirkungszusammenhänge intuitiv und aus Sicht der Kunden zu verstehen, ist umso wichtiger, als die tatsächlichen Beeinflussungen bis heute unzureichend erforscht sind (siehe hierzu meine Ausführungen oben). Erfahrungsbasiertes Bauchgefühl und das Einfühlen in den Kunden als Medium der Werbung sind somit unverzichtbare Eigenschaften für erfolgreiches Marketing. Spätestens seit dem Siegeszug von ERP und CRM-System sowie des Internets, in dem so vieles messbar ist, eröffnen sich für Analytik jedoch neue Möglichkeiten, die von den Unternehmen jedoch nicht hinreichend genutzt werden. Zum einen hat das interessenpolitische Gründe, die wir weiter unten im Kontext des Ökosystems besprechen werden. Ein weiterer Grund sind Mentalität und Ausbildungsstand der handelnden Akteure. Böse Zungen zufolge rekrutiert sich das Marketingpersonal immer noch überwiegend aus Personen, die ihre BWL-Statistikscheine nur mit Mühe bestanden haben. Es wäre sicherlich interessant, diese Aussage einmal auf ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen. Fakt ist jedenfalls, dass Leiter von Marketingabteilungen häufig aus dem Werbeagenturumfeld stammen, das sich bisher nicht durch einen Drang zur Analytik ausgezeichnet hat. Hinzu kommt, dass Analytik einhergeht mit einem mehr an Transparenz gegenüber anderen C-Level-Entscheidern. Nicht alle Marketing-Entscheider wünschen dies. Nicht wenige fühlen sich mit der aktuellen Black-Box-Situation wohl. Diese Gruppe von Entscheidern sollte dann aber auch nicht darüber stöhnen, wenn in wirtschaftlichen Krisenzeiten die Marketingbudgets als erstes gekürzt werden, da ja der Wertbeitrag nicht offenkundig ist.

Marketing-Ökosystem:

  • Die Marketing-Wertschöpfungskette ist durch eine Ausdifferenzierung von werbe-treibenden Unternehmen und Werbung erstellenden und platzierenden Agenturen gekennzeichnet. Insbesondere die Mediaagenturen sind traditionell die „Fat Cats“ in diesem Ökosystem, kontrollieren sie doch die Aussteuerung und durch vermehrte Akquisitionen von Werbeagentur-Networks auch die Konzeption und Produktion von Werbung. Beides gehört nach dem traditionellen Verständnis nicht zu den Kernkompetenzen der werbetreibenden Unternehmen. In der Praxis formuliert das Produktmanagement der großen Marken Briefings, die dann von großen Agenturen umgesetzt werden. Dabei wird insbesondere bei internationalen Konsumentenmarken in zunehmenden Maße Single Sourcing praktiziert, so dass ein großer Webeagentur-Partner international die Betreuung übernimmt und damit einen konsistenten Außenauftritt sicherstellt.
  • Es mehren sich jedoch die Anzeichen, dass das starke Partner-getriebene Outsourcing von Werbekonzeption und -durchführung aus Sicht der Advertiser einer Korrektur bedarf. Diese Schlussfolgerung resultiert dem Mega-Trend der Digitalisierung, im Unternehmen (ERP/CRM Systeme) der Unternehmen und im Internet. Die neuen Internet-Giganten, allen voran Google und Facebook, setzen das etablierte Ökosystem unter Druck. Sie konkurrieren im digitalen Bereich unmittelbar mit den Mediaagenturen, indem sie an diesen vorbei direkte Kundenbeziehungen mit Großunternehmen aufbauen. Google dominiert mit seinem Search Angebot einen zentralen Teil der Customer Journey und weitet diese Dominanz in Richtung Display Advertising (zu Deutsch: Banner-Werbung) aus, womit sie sowohl den Beginn des Funnels abdecken als auch im Bereich Perfomance Display mehr und mehr mitspielen. Darüber hinaus hat Google Unmengen von Nutzerinformationen aus ihrem Content Network und ihren sonstigen Services. Die großen Mediaagenturen haben auf diese Entwicklung reagiert und investieren selbst massiv in online-Kompetenz. Die Vision der großen Mediaagenturen ist, über Werbeaussteuerung Kundenwissen zu generieren und selbst in großem Stil zu verwalten. Das „Big Game“ um die Kundendatenhoheit ist in vollem Gange.
  • Insbesondere Großunternehmen müssen sich entscheiden, ob sie den Mediaagenturen und Internet-Giganten dieses Feld überlassen oder lieber selbst die Kontrolle über externe Markt- und Kundendaten gewinnen wollen, soweit dies ökonomisch sinnvoll und möglich ist. Letzteres impliziert, dass CRM und Customer Experience nicht nur als „nice-to-have“ Stabstellen organisiert werden, sondern als Steuerungsintanzen mit exekutiven Funktionen. Customer Touch Points sollten als strategische Kontrollpunkte betrachtet und entsprechend bearbeitet werden. Aus den Erkenntnissen lassen sich dann Rückschlüsse auf potenzielle Kunden ziehen. Konkret kann das für große Herstellerbrands bedeuten, dass sie mit wichtigen Content- und Retail-Touchpoints Partnerschaften eingehen, die auch die Kundenprofilierung umfassen. Das Ziel muss in jedem Fall sein, dieses weite und komplexe Feld aktiver als bisher zu bearbeiten und sicherzustellen, dass große Intermediäre hier nicht schleichend die Oberhand gewinnen.

Im Lichte der dargestellten strukturellen Voraussetzungen sowie der Mentalitätsbarrieren und Know-how-Lücken vieler Akteure stellt sich die Frage, was den kurz- bis mittelfristig zu tun ist, um die eigene Marketingperformance mit Hilfe der neuen technologischen Möglichkeiten zu optimieren. Damit beschäftigt sich der dritte und abschließende Teil dieser Beitragsserie.

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Forschung und Lehre treiben die Verwissenschaftlichung des Marketing-Managements seit Jahrzehnten voran, doch die Realität in den Unternehmen sieht häufig anders aus: Marketing wird auf Marktkommunikation reduziert, systematisches Kampagnen-übergreifendes Marken-Management findet trotz formelhafter Bekenntnisse kaum statt. Quantifizierende Methoden werden kritisch beäugt, integriertes Multi-Channel-Management befindet sich trotz Medienkonvergenz in den Anfängen, und Marketing-Budgets werden überwiegend nach Daumenregeln dimensioniert und allokiert. Dieser Befund trifft natürlich nicht auf alle Branchen und Unternehmen in gleichem Maße zu – aber als gedachter Durchschnitt beschreibt er den Status Quo.

“I know half my advertising isn’t working, I just don’t know which half.”  Dieser sowohl Henry Ford als auch Lord Lever (einer der Gründervater von Unilever) zugeschriebene Satz stammt aus dem frühen 20. Jahrhundert. Ist diese Einschätzung tatsächlich noch gültig? Fakt ist: Langfristig ist der Werbedruck, d.h. die Anzahl von Werbebotschaften je Kunden, gestiegen, während die Werbeeffizienz nachgelassen hat. Da ist insofern plausibel, als es sich bei der Kundenaufmerksamkeit um ein knappes, nur bedingt elastisches Gut handelt. Umso wichtiger wird es, Kaufentscheider gezielter anzusprechen. Aber genau hier liegt die Crux. Es gelingt bisher nur unzureichend, die  Flut von internen und externen Daten zu Kunden und Märkten in effektiveres Marketing zu übersetzen. Neue Medien und Technologien haben zwar massenhaft Daten produziert, aber die Werbewirksamkeit nicht grundlegend erhöht. Im Gegenteil,  das ohnehin schon von massiven Unsicherheiten geprägte Themenfeld Marke, Kommunikation und Innovation ist in den vergangenen Jahren noch komplexer und unübersichtlicher geworden. Das Marketing befindet sich in einer schwierigen Transformationsphase, dessen Ende noch nicht greifbar ist und deren Hintergründe von vielen Entscheidern nur unzureichend begriffen werden. Diese Beitragsserie versteht sich als Versuch, zumindest letzteres zu ändern und Lösungsansätze für ein rationaleres Marketing-Management aufzuzeigen.

Fangen wir mit der Frage an, was sich in der letzten Dekade faktisch an den Marketing-Voraussetzungen verändert hat. Dabei ist  zunächst auf den technologischen Wandel  und damit die Digitalisierung weiter Teile unserer Lebenswelt zu verweisen. Für das Marketing bedeutet das vor allem:

  • Der Kaufentscheidungstrichter („Funnel“) ist im B2C-, aber auch im B2B-Sektor durch den Siegeszug des Internets wesentlich komplexer geworden. Komplexität meint hier zweierlei: die steigende Zahl von „Customer Touch Points“ – 30 bis 50 Funnel-Kontaktpunkte sind mittlerweile keine Seltenheit – sowie die Vielzahl unterschiedlicher Konsumentenpfade entlang dieser Kontaktpunkte. Darauf verweist auch der in Mode gekommene Begriff „Customer/Consumer Decision Journey“. Heutzutage sind Kaufentscheidungsprozesse nicht  mehr so linear wie in den Konzepten der 70er bis 90er Jahre (AIDA, DAGMAR etc.). Der Weg vom Werbemittelkontakt bis zum Kauf und schließlich Wiederholungskauf ist aufgrund der neuen digitalen Kontaktpunkte (digitale Werbemittel, leicht zugänglicher digitaler Content) und Informationsmöglichkeiten (Preisvergleichsseiten sowie Produktinfos mit Social Media-Kommentare auf e-Commerce-Seiten und Foren) deutlich vielfältiger und schleifenförmiger als früher. So kommt es z.B. vor, dass auch in der Evaluierungsphase vor dem Kauf noch neue Produkte/Marken in den „Relevant Set“ aufgenommen werden, so dass sich der Kauftrichter nicht kontinuierlich verengt, sondern zwischendurch erweitert.
  • Die Customer Journey verläuft außerdem cross-medial. In den meisten (nicht in allen!) Branchen ist  ROPO (Research Online, Purchase Offline) der wichtigste Multichannel-Use-Case und kommt häufiger vor als der reine Online-Use-Case, bei dem alle Kontaktpunkte einschließlich der Transaktion online liegen. In der Praxis sind die online-offline-Effekte zwar prinzipiell via Panels nachweisbar, aber schon aus Kostengründen nicht für jede Kampagne zu messen.
  • Der klassische Funnel gerät auch durch Social Media unter der Druck. Das Push-Prinzip der Werbung, nämlich über Massenmedien Produkte in den Markt zu „drücken“, stößt nun auf die immer häufiger genutzte Möglichkeit des Konsumenten, unmittelbar und öffentlichkeitswirksam Feedback zu den Produkten und gelegentlich zur Werbung selbst zu geben.  Unglaubwürdige Werbung hat es somit schwerer als früher.  Wenn Werbeversprechen nicht eingehalten werden, kann es zwischen Bestands- und Neukunden zu stark negativen Rückkoppelungseffekten kommen. Vor diesem Hintergrund gewinnen auch Customer Service-Touchpoints an Bedeutung. Es hat sich daher in den letzten Jahren „Customer Experience“ als übergeordneter Begriff für die Kundenerfahrungen diesseits und jenseits des Kaufaktes herausgebildet.
  • Trotz dieser neuen Entwicklungen ist der Abgesang auf den klassischen Funnel („der Funnel ist tot“) und die traditionellen Massenmedien verfrüht. Die Dauer des durchschnittlichen Fernseh-Konsums ist in den letzten Jahren stabil geblieben und nicht etwas zugunsten des Internets zurückgegangen.  Auch bei jüngeren Zielgruppen gab es keinen signifikanten Einbruch des Fernsehkonsums, sondern einen relativen Bedeutungszuwachs der online-Medien. Ein neuerer cross-medialer Reichweitenvergleich ergibt 60 bis 85% Reichweite für TV bei ca 20% Reichweite für online (Gfk/ebiquity-Studie). Fazit: TV ist weiterhin unverzichtbar für große Konsumentenkampagnen. Dass die TV-Reichweite signifikant teurer ist als die online-Reichweite, ändert hieran nichts. Online ist zwar effizienter weil kostengünstiger (niedrigere TKPs), erreicht aber nicht annähernd so viele Menschen wie TV im Rahmen einer Kampagne. Auch Print spielt in der Evaluierungsphase immer noch eine wichtige Rolle, auch wenn hier der Online-Kanal weiter auf dem Vormarsch ist.
  • Sieht man einmal von Facebook ab, das als Mega-Touchpoint eine extreme Reichweite im Netzwerk erzielt, so hat Social Media bisher nicht wirklich zu einer Marketing-Revolution geführt, sondern wirkt eher  als Korrektiv im Sinne des Verbraucherschutzes und als Ergänzung des bisherigen Media Mixes. Natürlich gibt es Social Media- „Tsunami“-Phänomene, also z.B.  Proteststürme mit hoher Reichweite oder die massenhafte virale Verbreitung von Inhalten (z.B. Videos, Popsongs).  Allerdings: Die negativen Wirkungen für Unternehmen halten sich in Grenzen. Den meisten Konsumenten ist es eben letztlich nicht so wichtig, wie Foxconn seine Mitarbeiter behandelt, zumal ihnen implizit klar ist, dass die Konkurrenzprodukte unter ähnlichen Bedingungen gefertigt werden. Die Frage, wie viel Zucker ein Fruchtgetränk enthält, ist dagegen schon relevanter, bewegt aber ebenfalls nicht die Masse der Konsumenten.
  • Strukturell leiden die meisten Sozialen Medien unter ihrer begrenzten Reichweite. In sozialen Netzwerken und Foren findet überwiegend fragmentierte Kommunikation statt. Reichweiteneffekte im massenmedialen Maßstab werden in der Regel erst dann erzielt, wenn die traditionellen Medien diese so hoch gespülten Themen aufgreifen. „Immerhin“ könnte man meinen. Derartige Hebeleffekte unterliegen jedoch traditionellen medialen Logiken, also dem Massenkompatibitätsfilter und sind daher nichts qualitativ Neues.
  • Fragmentierung ist übrigens nicht gleich bedeutend mit Personalisierung. Das Internet hat sein „Segment-of-one“-Versprechen, also die Möglichkeit Verbraucher maßgeschneidert auf ihre individuellen Bedürfnisse anzusprechen bzw. diese zu aktivieren, bisher nur bedingt eingelöst und zwar im wesentlichen aus technisch-methodischen (siehe dazu auch meine früheren Blog-Beiträge) UND kommerziellen („zu teuer“) Gründen. Im Ergebnis haben wir nach wie vor eine vergleichsweise undifferenzierte kommerzielle Kommunikation, die allerdings über viel mehr Kundenkontaktpunkte als früher stattfindet. Empfehlungssysteme a la Amazon relativieren diesen Befund zwar, korrigieren ihn aber nicht grundlegend.
  • Datenschutz spielt als Restriktion weiter reichender Personalisierungsansätze ebenfalls eine gewisse Rolle. Im großen und ganzen empfinden sich Verbraucher jedoch überwiegend nicht als Opfer kommerzieller Kommunikation, sondern  verhalten sich eher wie  „Komplizen“: Immerhin ist es offenbar der Masse der Konsumenten lieber, über werbefinanziertes Free-TV/Radio bezüglich Ihrer Konsumvorlieben unbewusst beeinflusst zu werden, als mehr für diese Services zu zahlen und somit Werbung zu vermeiden.

Der dargestellte technologische Wandel erklärt, warum sich die Entscheidungskomplexität für Marketingverantwortliche erhöht hat. Offen bleibt, warum es bisher nicht gelungen ist, das Marketing stärker zu professionalisieren, d.h. stärker rational-quantifizierend auszurichten. Dazu mehr im nächsten Beitrag dieser Serie.

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