Wie immer, wenn man strukturelle Herausforderungen und Hürden beschreibt – wie im letzten Beitrage dieser kleinen Serie geschehen – ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Frage „So What“ laut wird. Und die ist ja meistens auch berechtigt, weil sie zu konkreten Schlussfolgerungen zwingt. Im Folgenden seien einige genannt.

  • Generelle Maxime: Weniger Wining & Dining, mehr Analytik: Die Zeiten, als Deals in der Medienwelt bei einer Flasche Wein und einer guten Zigarre in einem Szenelokal zustande kamen, sind noch gar nicht so lange vorbei. Und warum auch nicht, Dining & Wining ist doch eine schöne Sache. Sie darf nur nicht zu Lasten der analytischen Schärfe gehen. Der eine oder andere mag an dieser Stelle einwenden, dass ich in diesem Artikel selbst auf die großen methodischen Unsicherheiten im Marketing hingewiesen habe. Ist denn angesichts dieser Unschärfe analytisches und quantifizierendes Denken tatsächlich so wichtig? Gilt nicht Nassim Talebs provokative Maxime, derzufolge es besser ist, keinen Stadtplan zu benutzen als einen falschen? So sehr ich Talebs Sicht der Dinge im allgemeinen schätze, lautet meine Antwort hier „nein“, weil es davon abhängt, wie falsch ein Plan ist. Ein Plan mit – sagen wir – einer Unschärfe von 20% bringt mich im Einzelfall vielleicht nicht ganz zum Ziel, aber zumindest weiss ich in der Mehrzahl der Fälle, in welche Richtung ich mich bewegen muss.
  • Bestandsaufnahme Marke: Große B2C-Markenunternehmen wissen um die Bedeutung des Themas Marke für ihren Unternehmenserfolg. Im B2B-Sektor ist das schon weit weniger der Fall und bei Mittelständlern ist das Thema Marke selten adäquat positioniert. In diesen Fällen ist Basisarbeit zu leisten, d.h. zunächst ist nachzuweisen, welche Relevanz die Marke für den Unternehmenserfolg hat in dem jeweiligen Marktsegment hat. Darauf aufbauend lässt sich dann der Anteil der Marke am Unternehmenswert bestimmen (je nach Branche und Ausrichtung bewegen sich hier die Werte zwischen 20% und 50%). Wenn also geklärt ist, wie wichtig Marke für das jeweilige Unternehmen ist, steht die Ist-Analyse an: Markenbekanntheit und -image je Kundensegment sind zu ermitteln und dem Markenkern sowie der Markenpersönlichkeit, falls diese denn definiert ist, gegenüberzustellen. Die sich anschließende Gap-Analyse bildet dann zusammen mit einer Wettbewerbsanalyse den Ausgangspunkt für eine Markenstrategie. Bei der operativen Umsetzung dieser Vorgehensweise gibt es eine Reihe von Erfolgfaktoren: Obwohl sich nahezu jede Werbeagentur auf die Fahne schreibt, dass sie auch „Marke kann“, ist dem in der Realität leider häufig nicht so. Es empfiehlt sich, spezialisierte Markenagenturen hinzuziehen, die dann gemeinsam mit Top-Management und Strategieabteilung sich an die Arbeit machen und eine neue Markenstrategie entwickeln. Dies hat weniger mit Kreativität als mit Handwerk zu tun, obwohl es natürlich auch hier durchaus eine kreative Komponente gibt.
  • Bestandsaufnahme Kundendaten: In den letzten Jahren hat sich bezüglich der Markenkommunikation die Dreiteilung „owned“, „earned“ und „paid Media“ konzeptionell durchgesetzt. „Earned“ bezieht sich dabei auf Virale Effekte in Social Media, „Paid“ primär auf Search Engine Marketing und „owned“ meint die vom Unternehmen selbst betriebenen Customer Touch Points. Um letztere geht es vor allem beim Thema Kundendaten. Wie bei der Problemdarstellung bereits erläutert, schöpfen viele Unternehmen den Kundendatenschatz ihres eigenen Unternehmens nicht hinreichend aus. Es bietet sich daher an, in einem Kundendatenaudit alle relevanten Datenquellen zu erfassen, auf ihre Relevanz hin zu untersuchen und die Implementierungsaufwendungen für eine Datenintegration zu bestimmen.
  • Bestandsaufnahme Customer Journey: Eine Analyse des Kaufentscheidungs-trichters ist ein sinnvoller Startpunkt zur Vermessung des Ist-Zustandes. Allerdings gestaltet sich dieser Schritt schon nicht ganz so einfach wie im McKinsey-Buch „Mega-Macht Marke“ noch vor einigen Jahren beschrieben. Bekanntheit – Erwägung – Kauf – Wiederholungskauf reichen bei weitem nicht mehr aus. Es sind zunächst die wesentlichen Customer Touch Points zu erfassen und dann die Hauptkonsumenten-/kundenpfade zu identifizieren (die US-McKinsey-Truppe um David Edelman scheint hier konzeptionell weiter zu sein als ihre deutschen Kollegen). Es gibt in Deutschland mittlerweile eine Reihe von Dienstleistern, die sich dieser Aufgabe verschrieben haben, wie z.B. IntelliAd oder AdClear. Auch Tracking-Anbieter wie Webtrekk, Econda oder Webtracker beschäftigen sich mit diesem Thema. Noch liegt das Hauptaugenmerk auf die Online-Journey, aber bereits heute gibt es erste cross-channel-Analysen aus statistischer Heuristiken (Zeitliche Abfolge Offline-Online-Werbung) und Identifizierungscodes bzw. Telefonnummern. Die Szene ist noch längst nicht so weit, das „Last-Cookie-Wins“-Prinzip aus den Angeln zu heben, etwa durch einen allgemein anerkannten Attributionsstandard für frühere Werbekontakte im Funnel. Aus Sicht des Hersteller- und/oder Retail-Unternehmen ist es aber erst einmal wichtig überhaupt zu verstehen, auf welchen Pfaden, d.h. über welche Touchpoint-Abfolge ihre Kunden den Weg zu ihnen finden. Wenn sich herausstellt, dass gewisse Content-Touchpoints zentral für Zielkundensegmente sind, lassen sich hieraus relevante Marketingmaßnahmen ableiten. Die Frage nach der Sinnhaftigkeit der aktuellen Budgetallokation schließt sich hieran unmittelbar an: Wird vielleicht zu viel in TV und zu wenig in spezifische Retail-Partner investiert? Oder sollte man doch noch mehr für Bekanntheit tun, aber dann lieber via online-Display, und zwar besser an dieser als auf jener Webseite? Damit wären wir beim Thema Marketingspend.
  • Bestandsaufnahme Marketing Spend: Was zunächst trivial klingt, ist es nicht. Die meisten Großunternehmen haben eine Vielzahl von Budget-Töpfen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Schnittstellen zu IT-Systemen. Verkaufsfördernde Werbung wird häufig aus dem Vertriebsbudget finanziert, während Marken- bzw. Imagewerbung sich aus dem Marketing-Budget speist. Hinzu kommen Budgets für PR und Events, die ggf. von einer weiten Organisationseinheit verwaltet werden. Das Einsammeln und Konsolidieren dieser Daten ist soweit es geht zu automatisieren und in einem übergreifenden Reporting zusammenzufassen. Es sollte dabei transparent werden, an welcher Stelle der Customer Journey wie viele Mittel investiert werden und wie dies mit den separat ermittelten tatsächlichen Customer Journey-Muster übereinstimmen. Die Gap-Analyse bringt dann Aufschluss, über Handlungsbedarfe und ihre Dringlichkeit.
  • Dynamische Marketing-Budgetplanung: Die Bestandsaufnahme des Marketingspends ist die Voraussetzung für eine systematische Budgetplanung. Mehr-Marken-Unternehmen stehen vor der Herausforderung, begrenzte Mittel möglichst effektiv auf einzelne Produktmarken zu verteilen – es handelt sich um ein Portfolio-Optimierungsproblem. Dabei sind fünf Faktoren zu berücksichtigen:
    • Die einzelnen Produkte befinden sich in unterschiedlichen Phasen ihres Lebenszyklus. Junge Produktmarken müssen erst bekannt gemacht werden, was mit einem höheren Marketing-Invest einhergeht.
    • Auch Märkte haben einen Lebenszyklus. In jungen Märkten ist es häufig einfacher Marktanteile zu gewinnen, während der Return on Investment zeitversetzt erfolgt.
    • Werbeinvestitionen wirken über längere Zeiträume, d.h. eine etablierte Marke profitiert von Investitionen aus vergangenen Perioden. Methodisch geht es also um eine dynamische Optimierung, d.h. der Markenbewusstseinsschwund („Wear-out“) muss durch neue Werbeinvestitionen kompensiert werden.
    • Das Verhältnis zwischen Markenbewusstsein, häufig operationalisiert als Bekanntheit, und Werbeerfolg im Sinne von Abverkäufen ist von Produkt zu Produkt unterschiedlich. Das hängt zum Teil mit dem Werbedruck in dem jeweiligen Segment zusammen, zum Teil aber auch mit dem Stellenwert des Produktsegmentes in der Wahrnehmung der Zielgruppe.
    • Produktsegmente unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Profitabilität. Auch das ist bei den Werbeausgaben zu berücksichtigen. Es geht also nicht nur um die Marketing-Absatz-Relation, sondern vor allem um die Marketing-Gewinn-Relation, was wiederum voraussetzt, dass man ein gutes strategisches Verständnis aktueller und zukünftiger Kostenstrukturen hat.

Die Methode der Wahl für derartige Problemstellungen ist Multiple Regression, in diesem Fall erweitert um eine dynamische Komponente aufgrund des Wear-Out-Effektes. Derartige Modelle beruhen auf vielen Annahmen, so dass ein Szenario-Simulationsansatz sinnvoll ist. Es empfiehlt sich hier anspruchsvolle Analysetools zu nutzen. Mit Excel geht es zwar auch, aber das ist dann in etwas so, als würde man von Berlin nach München mit dem Fahrrad anstatt dem Zug fahren. Entscheidend ist, dass durch derartige Methoden Marketing-Budgetierung erstmals transparent, nachvollziehbar und optimierbar wird, d.h. man kann die Prognosegenauigkeit über die Jahre verbessern, indem man die oben genannten Annahmen auf Grundlage der tatsächlichen Ergebnisse fortlaufend kalibriert. Für derartige Betrachtungen dürfte sich neben CMOs und CEOs vor allem auch CFOs interessieren, denen bisher allenfalls Daumenregeln (Marketing-Spend in % vom Umsatz) und entsprechende Benchmarks als Budgetierungsherleitung offeriert wurden.

  • Internet als Testlabor: Das Testen von neuen Produkten und Werbung wird in Best-Practice-Unternehmen seit vielen Jahren praktiziert. Befragungen repräsentativer Nutzer gehören zum Alltag des Produktmanagements. Dennoch wird das Potenzial des Internets als Testkanal für Zielgruppen- und Werbewirkungshypothesen nur unzureichend genutzt. Viele Marktforscher werden jetzt mit der Stirn runzeln und sich in ihrem ureigensten Territorium attackiert fühlen. Dabei bezieht sich meine Aussage gar nicht auf die online-Mafo im engeren Sinne, sondern auf die abertausenden von Experimenten die täglich bei der Aussteuerung von online Werbemitteln veranstaltet werden. Derartige Werbemittel bestehen im Kern aus zwei Elementen: Design und Message. Ob und wie stark auf diese Komponenten reagiert wird, hängt zudem von Zeitpunkt und Umfeld der Auslieferung ab sowie von den soziodemographischen und psychografischen Profilen der Empfänger sowie deren Befindlichkeit zum Zeitpunkt des Werbemittelkontaktes. Durch vergleichende Werbewirkungsanalysen könnte man diese Zusammenhänge untersuchen. Das geschieht in der Praxis jedoch recht selten. Statt dessen überlässt man es Algorithmen während der Werbemittelauslieferung A/B- bzw. multivariates Testing durchzuführen, so dass die Aussteuerung „on the fly“ optimiert werden kann. Das ist in der Tat ein großer Fortschritt. Noch besser wäre es allerdings, wenn die klassische Werbung von den Ergebnissen der Online-Werbung lernen würde. Eine solche Lernschleife ist jedoch kaum institutionalisiert. Oder anders formuliert, hier ist noch ungenutztes Potenzial, das zu erforschen sich sicherlich lohnen würde. Mafo-Puristen stehen derartigen Verfahren eher kritisch gegenüber, da die Testbedingungen weitgehend unkontrolliert und nicht-repräsentativ sind, mal ganz abgesehen von der Validität der Nutzerprofile. Meine Haltung hierzu ist dieselbe wie zur der Frage, ob man einen nicht ganz korrekten Stadplan nutzen solle (siehe oben). Ich denke schon, dass bei einer systematischen Vorgehensweise interessante Hinweise auf Werbeerfolgs-faktoren generiert werden können, analog zur Analyse von Social Media-Kommunikation, auch wenn die Frage der Repräsentativität ebenfalls weitgehend offen ist.

Zum Abschluss dieser Artikelserie lässt sich mit Blick auf die andauernde Transformation des Marketing-Managements Folgendes festhalten: Der Trend zu Quantifizierung und Verwissenschaftlichung ist nicht zurückzudrehen. Allerdings: Intuition, Erfahrung und Bauchgefühl werden nicht obsolet, sondern empirisch geerdet und angereichert. Sicherlich, das Marketing ist noch weit davon entfernt menschliches Verhalten nach Belieben gezielt zu beeinflussen. Ursache und Wirkung in einen kausalen Zusammenhang zu stellen – so wie es die Neurobiologie verheißt -, fällt nach wie vor schwer. Die digitale Revolution hat es aber ermöglicht, Verhaltensreaktionen zu messen und in Beziehung zu Marketingmaßnahmen zu setzen. Durch systematisches Testen, Messen und Analysieren lässt sich heute schneller und genauer feststellen, ob Marke oder Werbung funktionieren. Diese Erkenntnisse führen dann zur Optimierung von Produkten und Kommunikation. Salopp formuliert gilt: Je mehr man ausprobiert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass durch die vorgenommenen Änderungen der gewünschte Erfolg eintritt. Diese analytische Methodik – früher nannte man das „Closed Loop“ –wird mittlerweile von Agenturen, aber auch von großen Brands zurecht vorangetrieben. Oder etwas pathetischer formuliert: Kreativität und Data Science gehen mehr und mehr eine symbiotische Beziehung ein.

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